El último informe AdEx Benchmark 2025 de IAB Europe deja un dato que ha ocupado muchos titulares: el Retail Media ya representa más del 10 % de toda la inversión publicitaria digital en Europa y sigue creciendo a doble dígito.

Las cifras hablan de inversión publicitaria, pero la conversación que empiezan a dibujar va bastante más allá. Cada vez más empresas descubren que el lugar donde se relacionan con sus clientes también puede convertirse en uno de sus principales activos estratégicos.

Durante mucho tiempo, la relación entre marcas, medios y puntos de venta estuvo bastante bien delimitada. Los medios captaban atención, las marcas construían preferencia y los distribuidores vendían productos. Cada uno ocupaba un lugar reconocible dentro del recorrido del consumidor.

Ese reparto empieza a difuminarse.

Amazon fue uno de los primeros en demostrar que una plataforma de comercio electrónico también podía convertirse en un negocio publicitario multimillonario. Después llegaron Carrefour, Tesco, Zalando y muchos otros. Hoy, cualquier empresa capaz de reunir una audiencia con intención de compra empieza a preguntarse si ese punto de acceso puede generar un valor adicional.

La oportunidad ya no consiste únicamente en vender espacios publicitarios. Consiste en descubrir que el negocio que ya has construido puede convertirse en la base de otros negocios. El Retail Media es una de las primeras expresiones de esa lógica, pero difícilmente será la última.

Cuando una empresa mantiene una relación frecuente con sus clientes deja de tener únicamente un canal para vender productos o prestar servicios. Empieza a descubrir que ha construido un activo capaz de generar nuevas oportunidades.

Amazon no encontró un negocio publicitario porque vendiera millones de productos. Lo encontró porque había construido un ecosistema donde buscar, comparar, descubrir y comprar forman parte de una misma experiencia. La publicidad funciona porque llega a una relación que ya existe.

Algo parecido ocurre en otros sectores. Uber ha construido una red que conecta personas y desplazamientos. Spotify conoce mejor que nadie los hábitos de escucha de millones de usuarios. LinkedIn hace tiempo que dejó de ser un directorio profesional para convertirse en un espacio donde empresas, profesionales y marcas desarrollan parte de su actividad.

Los modelos de negocio son distintos. La lógica empieza a parecerse.

Todas estas compañías han descubierto que el verdadero activo no era únicamente el producto, el servicio o la plataforma. También era la relación que habían construido alrededor de ellos.

Por eso el Retail Media interesa mucho más como síntoma que como categoría. Lo relevante no es que aparezca una nueva fuente de ingresos, sino que muchas organizaciones empiezan a reinterpretar los activos que ya poseen.

Cuando una empresa controla un punto de acceso relevante puede abrir nuevas líneas de negocio casi sin modificar la naturaleza de lo que hace. Puede distribuir contenido, desarrollar servicios, crear comunidad, integrar inteligencia artificial o activar publicidad. Lo importante no es la lista de posibilidades, sino el cambio de perspectiva que las hace posibles.

Durante años las marcas competían por acceder a las audiencias de otros. Ahora cada vez más empresas entienden que una parte de su ventaja competitiva consiste en ser propietarias de ese acceso.

Eso no resta importancia a la marca. Al contrario. Cuando varios actores compiten dentro del mismo ecosistema, la decisión sigue dependiendo de lo que cada marca representa en la mente de las personas. El punto de acceso acerca el momento de la decisión; la marca continúa explicando por qué una opción resulta más deseable que otra.

Quizá por eso el dato más interesante del informe de IAB Europe no sea que el Retail Media ya represente más del 10 % de la inversión publicitaria digital europea.

Lo interesante es la pregunta que deja.

Durante décadas las empresas buscaron crecer lanzando nuevos productos, entrando en nuevos mercados o incorporando nuevos servicios. Empiezan a descubrir otra posibilidad: que el siguiente negocio quizá no esté fuera de la organización, sino escondido entre los activos que ya han construido.

Las ventajas competitivas no siempre aparecen al crear algo nuevo. A veces surgen cuando una empresa aprende a mirar de otra manera aquello que lleva años construyendo.